Konsultin roolissa ei voi olla huomaamatta, että tiimit ja tiimityö ovat jälleen ajankohtaisia. Yhä useampi asiakas kokeilee etäjohdettuja tai itseohjautuvia tiimejä. Sisäisen yhteistyön merkitys strategian toteuttamisessa on noussut puheenaiheeksi niin johtoryhmissä kuin toteuttavalla tasollakin. ”Ilman yhteistyötä emme vain selviä tästä”, totesi eräskin valmennettava kun tarkasteltiin yrityksen uusinta strategiaa ja tulevaisuuden visiota. Painopiste kehittämisessä onkin vähitellen siirtymässä perinteisestä esimiesvalmennuksesta tiimien ja työyhteisöjen sparraamiseen. Tälle on jo korkea aika. Systemaattisella työllä tiimeistä on mahdollista hioa todellisia huipputiimejä.

Mikä sitten tekee tiimistä huipputiimin? Mielestäni se on ennen kaikkea kyky tarkastella omaa toimintaa ja tehdä tarvittaessa tämän pohjalta korjausliikkeitä. Lisäksi huipputiimissä tarvitaan tasapainoinen koostumus erilaisia toimintatyylejä ja erityyppisissä rooleissa viihtyviä yksilöitä, jotka osaavat arvostaa myös muiden tapaa toimia. Tällainen tilanne ei yleensä synny itsestään, vaan vaatii tuekseen yhdessä sovellettavia menetelmiä ja yhteistä käsitteistöä.

Kun tiimien toimivuutta halutaan kehittää, on hyvä lähteä liikkeelle tarkentamalla kuvaa nykytilasta. Tähän ei riitä pelkästään tiimin sisäisen toiminnan tarkastelu, vaan suhteita tiimin ulkopuolisiin on yhtälailla syytä arvioida.

Sain jokin aikaa sitten pureutua yhteistyön kuvioihin kohtalaisen isossa organisaatiossa, jossa säännöllisin väliajoin pyydetään ja annetaan keskinäistä palautetta eri tiimien ja toimintojen välillä. Äkkiseltään vaikutti siltä, että kaikki on kunnossa; toimitaan juuri niin kuin on kaikille opetettu yhteisten arvojen pohjalta ja tähdätään yhteiseen hyvään – tiimien toisilleen antamat arviot olivat keskiarvoisesti korkeat ja edellisestä mittauksesta jopa nousseet.

Lähempi analyysi paljasti kuitenkin mielenkiintoisen ilmiön siinä miten eri tiimit toisiinsa suhtautuivat. Osa tiimeistä antoi lähes säännönmukaisesti muille tiimeille voimakasta kritiikkiä ja yleistä linjaa matalampia arvosanoja. Samaan aikaan löytyi tiimejä, jotka olivat joka suuntaan poikkeuksellisen myönteisiä ja kiitoksissaan anteliaita. Yllättävän johdonmukaisesti ne tiimit, jotka antoivat muille herkästi kritiikkiä, koettiin myös vastapuolen silmin hankalina tai heikosti sisäisiä asiakkaitaan palvelevina. Lisäksi erityisesti uusien toimintatapojen kehittäminen, ketteryys ja uuden omaksuminen jäivät selvästi parhaiden tiimien suoritustasosta.

Vaikka olisimme yhteistyösuhteessa enemmän asiakkaan kuin palvelijan roolissa, meillä on itselläkin vastuu yhteisen kokemuksen onnistumisesta – metsä yleensä vastaa juuri niin kuin sinne huudetaan.

Vaikka tiimin sisäinen fiilis ja yhteenkuuluvuuden tunne olisi korkealla, ei tämä automaattisesti tarkoita, että tiimin kanssa toimivat ulkoiset tai sisäiset asiakkaat saavat toiveensa täytettyä tai kokevat myönteisiä tunteita tiimin kanssa asioidessaan. Tilanne voi olla ristiriitainen myös toiseen suuntaan: asiakkailta satelee kiitosta ja kehuja, mutta tiimin jäsenten keskinäiset välit ovat viileät, jopa vihamieliset. Onko menestys tällöin kestävällä pohjalla?

Oikean huipputiimin tunnistaa siitä, että tiimin sisäisen dynamiikan lisäksi myös suhteet ulkopuolisiin pidetään kunnossa. Vaikka olisimme yhteistyösuhteessa enemmän asiakkaan kuin palvelijan roolissa, meillä on itselläkin vastuu yhteisen kokemuksen onnistumisesta – metsä yleensä vastaa juuri niin kuin sinne huudetaan. Ratkaisevaa muutoksen käynnistämiseksi voi olla se että käännetään katse ulospäin, aletaan tietoisesti ja systemaattisesti kiinnittää huomiota siihen miten tiimin ulkopuoliset meidät kokevat ja mitä voimme heiltä oppia.