Kun kahdesta organisaatiosta leivotaan yksi, voi lopputuloksena olla kahden toimintakulttuurin sota tai sopu. Erilaisten toimintakulttuurien yhteensovittaminen ei tapahdu toivotaan, toivotaan -asenteella. Lopputulos riippuu siitä, miten transformaatiota johdetaan ja millä asenteella. Toimintakulttuurien yhdistäminen ei nimittäin vain tapahdu, se tehdään.

Kun luodaan uuttaa organisaatiota kahdesta vanhasta, toimintakulttuurien taloudellista arvoa on vaikea määritellä. Siksipä usein yhdistymisiä suunniteltaessa toimintakulttuurien transformaatio ei olekaan johdon agendalla. Tai jos on, niin ani harvoin se on muutosjohtamisen to do -listan ykkösenä.

Toimintoja yhdistettäessä on helpompi puhua euroista, organisaatiokaavioista ja prosesseista. Konkreettisista, Excel-taulukoihin taipuvista asioista. Miksi? Siksi, että organisaation toimintakulttuuri on vaikea määriteltävä. Usean hanskat tippuvat lopullisesti siinä vaiheessa, kun amebamaiset toimintakulttuurit tulee navigoida uuteen, yhteiseen kurssiin.

Fuusio onnistuu vain yhteistä toimintakulttuuria rakentamalla

Organisaatioiden yhdistymisestä tulee tuskien taival kaikille osapuolille, jos yhteisen toimintakulttuurin rakentamista ei uskaltauduta johtamaan. Pahimmillaan se heijastuu negatiivisesti asiakaskokemukseen ja yhteistyöhön sidos- ja verkostoryhmien kanssa. Tai suoranaiseen rahanmenetykseen tehottoman toiminnan vuoksi.

Mistä siis aloittaa? Vain onnistunut toimintakulttuurin transformaatio mahdollistaa organisaatioiden yhdistämisen onnistumisen. Muutosjohtamisen to do -listan ensimmäiseksi kohdaksi on siis nostettava toimintakulttuurin muutosstrategian laatiminen ja sen läpivienti.

Aivan aluksi on määriteltävä mitä toimintakulttuurilla tarkoitetaan, jotta syntyy yhteinen ymmärrys, mistä osatekijöistä ja ilmiöistä tämän yhteydessä ylipäätään keskustellaan. Tehtävä ei ole helppo, mutta luo kontekstin asian käsittelylle organisaation sisällä. Tyypillisesti kulttuuri sisältää yhteisön arvot, tarkoituksen, tavat, tavoitteet ja päämäärät. Se sisältää myös sekä näkyviä että piileviä toiminta- ja käyttäytymismalleja.

Strategian tulee sisältää yhdistyvien organisaatioiden tunnistetut kulttuuriset vahvuudet, eroavaisuudet ja mahdolliset riskit. Strategiassa tulee niin ikään olla ymmärrettävä visio uuden organisaation tavoitellusta toimintakulttuurista ja suunnitelma halutun käyttäytymisen palkitsemisesta toimintaa oikeaan suuntaan ohjaavana mallina.

Kun strategia on hiottu, on ensimmäisten näkyvien toimenpiteiden aika. Toimintakulttuurin johtamisessa on aina kyse ihmisten johtamisesta. Johtamisen on alettava jo huomattavan paljon ennen H-hetkeä, jotta ihmisillä on aikaa sulatella, luopua vanhasta, osallistua uuden rakentamiseen ja aktivoitua yhteisen vision toteuttamiseen.

Organisaatiokulttuuri ei ole yksi tärkeä osa peliä, se on koko peli.” – Lou Gerstner, ex-CEO, IBM

Onnistumisen avaintekijöitä

  1. Miten tunnistetaan yhdistettävien organisaatiokulttuurien vahvuudet ja osoitetaan molempien organisaatioiden työn arvostamista?
  2. Millä tavoin johto näyttää suuntaa omalla toiminnallaan?
  3. Miten organisaatioiden henkilöstöt osallistetaan uuden toimintakulttuurin rakentamiseen muutoksen eri vaiheissa?
  4. Miten yhdistettävien organisaatioiden jäsenten välistä vuorovaikutusta ja yhteistyötä edistetään?
  5. Miten kukin organisaatioiden yksilö otetaan huomioon ja mukaan vuoropuheluun muutoksen johtamisessa vanhasta luopumisen helpottamiseksi?

 

Asiakaskokemus on organisaatiosi tärkeä kilpailuvaltti, johon vaikuttaa moni tekijä. Tee testi, niin saat tietää, miten hyvin toimintasi eri osa-alueet tukevat asiakaskokemusta.

Tee testi!