Innovatiivisuus, ketteryys, asiakaslähtöisyys, itseohjautuvuus, digitalisaatio – sanoja, joita vilisee yritysten strategioissa ja joiden uskotaan tuovan menestystä yritysten välisessä kilpailussa. Haetaan toimintaan uudistumiskykyä ja aitoa asiakaskeskeisyyttä. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä halutaan olla kehityksen kärjessä  – edelläkävijöitä. Tahtotila on siis olemassa ja suunta selvillä – ei muuta kuin tieto strategisista tavoitteista koko organisaatioon ja kohti menestystä. Kuulostaa yksinkertaiselta, mutta sitä se valitettavasti harvoin on.

Mikä estää organisaatiota saavuttamasta strategiset päämääränsä? Miksi uudistuminen on niin vaikeaa eikä kukaan haluakaan ottaa vastuuta uudistumiskyvystään ja tuoda kehittämisideoita esille? Miksi asiakas jääkin kakkoseksi organisaation sisäisten toimintamallien ja prosessien takia? Monien uudistumisstrategioiden esteenä on kulttuuriin vahvasti kiinnittyneet toimintatavat, arvostukset ja piilevät uskomukset, jotka ohjaavat organisaation toimintaa. Kun kaikki päätökset tehdään mahdollisimman korkealla, virheitä ei sallita ja vahva kontrolli on läsnä luottamuksen sijaan, on melko vaikeaa olla ketterä ja innovatiivinen.

Pelkkä tahdon ilmaisu innovatiivisuudesta ei riitä, jos pelätään virheiden tekemistä, etsitään syyllisiä ja toimitaan ylhäältä alaspäin ohjautuvasti.

Esimerkiksi uudistumiskyky syntyy ennen kaikkea innostavasta johtamisesta ja kyvystä saada ihmiset mukaan myös tunnetasolla. Nykyään kuuleekin juhlapuheissa siitä kuinka organisaatiossa ymmärretään innostumisen merkitys ja halutaan saada ihmiset innostumaan ja löytämään työnimua omaan työhönsä. Tämä on jo askel eteenpäin. Jos yrityksen toimintaa ohjaa kuitenkin todellisuudessa vain eurotavoitteet eikä luoteta siihen, että innostuneet ihmiset tekevät tuloksen, menevät nämä eurotavoitteet todennäköisesti kaiken muun edelle – ja pakottavat organisaation luovuuden sijaan vahvaan suoritusmuottiin. Vahva suorittamisen kulttuuri perustuu pitkälti sääntöjen ja toimintatapojen tiukkaan noudattamiseen, sen sijaan että tällaisessa organisaatiossa olisi tilaa kokeilukulttuurille tai että annettaisiin vaikutusmahdollisuuksia aidosti henkilöstölle.

Yritysten on hyödyllistä ymmärtää oman kulttuurinsa arvoja ja syvimpiä uskomuksia, jotta ne pystyvät muuttamaan toimintaansa omien strategisten tavoitteidensa saavuttamiseksi. Usein esimerkiksi johtamisen kehittäminen kohdistetaan helpoimpaan osaan – koulutetaan esimiehiä innostavaan johtamiseen. Se kuitenkaan tuskin yksin riittää, jos vallitseva johtamiskulttuuri perustuu toisenlaisiin arvoihin. Oman johtamiskulttuurin syvällisempi ymmärtäminen ja rohkeus lähteä muutoksen tielle, jopa epämukavuusalueelle, on paras keino kehittää johtamista niin, että se tukee parhaalla mahdollisella tavalla yrityksen strategisia tavoitteita. Tutkiskelun avulla on mahdollisuus löytää omasta johtamiskulttuurista ne vahvuudet, joita vaalimalla vahvistetaan haluttua suuntaa ja toisaalta löytää niitä tekijöitä, jotka estävät tavoitteisiin pääsyä. Kaikissa organisaatiossa olisi hyvä saada ymmärrys siitä tukeeko johtamiskulttuuri strategisia tavoitteita. Ja tämä pohdinta tulisi tehdä osallistamalla kaikki organisaation osapuolet esimerkiksi kysymällä henkilöstön näkemyksiä laajamittaisemmin kyselyllä sekä pureutumalla tarkemmin aiheisiin yhteisissä kulttuurityöpajoissa.