Valitettavan usein yt-prosessia ja sen jälkeisiä toimenpiteitä toteutettaessa taloon jäävät henkilöt tuntuvat unohtuvan sivuosaan; huomaamatta jää, että juuri he ovat muutoksen keskiössä ja yrityksen tuloksentekijöitä tulevaisuudessa. Epäonnistuessaan yt-prosessi tarkoittaa myös vähintään 8-10 viikon epätietoisuuden ja pysähtyneisyyden aikaa, liiketoiminnallista tyhjäkäyntiä. Onnistunut yt-prosessi sen sijaan näkyy positiivisesti viivan alla ja luo perustan yrityksen paremmalle huomiselle.

Henkilöstö on onnistuneen prosessin avaintekijä – henkilöstö tulisi siksi aktivoida ja sitouttaa haasteiden ratkaisemiseen. Ottamalla henkilöstö keskusteluun aidosti mukaan edesautetaan työmotivaation säilymistä epävarmassa tilanteessa. Riippumatta neuvottelujen lopputuloksesta, yt-prosessi toimenpiteineen koskettaa organisaation jokaista jäsentä.

Hyvin toteutettu yt- ja exit-prosessi ovat satsaus organisaatiosta poistuvaan henkilöstöön. Tavoitteena tulisi olla, että henkilöstö voi kokea tulleensa vaikeassa tilanteessa kohdelluksi oikeudenmukaisesti. Liikkeenjohdon näkökulmasta hyvin toteutettu yt-prosessi on kuitenkin ennen kaikkea satsaus organisaatioon jäävään henkilöstöön. On helpompi jatkaa, kun taustalla on kokemus koko työyhteisön oikeudenmukaisesta kohtelusta.

Tieto vähentää tuskaa, kunhan se on konkreettista ja yksilöä koskettavaa: kuinka monta ihmistä joutuu lähtemään, mistä yksiköistä, onko tukipaketteja tarjolla? Toimivalla viestinnällä johdetaan prosessia, mutta ennen kaikkea muutosta ja ihmisiä. Osa henkilöstöstä hakeutuu puolustusasemiin, mikä luonnollisesti heijastuu keskusteluun. Johdon kyky kestää kritiikkiä joutuu väistämättä koetukselle.

Rypyt rakkaudessa kuuluvat asiaan suurien muutosten edessä. Oleellista on, että johto kykenee perustelemaan muutokset henkilöstölle. Henkilöstöllä on paremmat edellytykset sitoutua tehtyihin ratkaisuihin, joista on käyty avointa keskustelua ja joihin on ollut mahdollisuus vaikuttaa. Juridiset riskit ovat yleensä hyvin hallittavissa – onnistunut muutos vaatii kuitenkin myös vahvaa näkemystä ja pitkäjänteistä johtamista.

Oikea ajoitus on onnistumisen kannalta ratkaisevan tärkeää. Yt-prosessi tulee käynnistää jo siinä vaiheessa, kun liiketoimintasuunnitelmat ovat vielä työn alla ja etsivät lopullista muotoaan. Johdolla on silloin mahdollisuus sparrata muutosideoitaan laajemmalla, liiketoiminnan eri tasoja edustavalla joukolla. Ottamalla henkilöstö ajoissa mukaan keskusteluun varmistetaan paras mahdollinen liiketoimintaratkaisu ja minimoidaan liiketoiminnallinen tyhjäkäynti.

Huolellisesti suunniteltuna ja toteutettuna ajoissa käynnistetty YT-prosessi ei ole henkilöstöä pelotteleva peikko, vaan onnistuneen muutoksen työkalu. Tutustu YT-oppaaseemme!